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這幾天,，阿里股價(jià)逼近300美金,，總市值到了6萬(wàn)多億港幣,。
螞蟻火線上市,、菜鳥入股圓通、阿里云盈利空間打開……阿里還在成長(zhǎng),。市值抬升是果,，戰(zhàn)略和內(nèi)部治理才是因。
前些天,，阿里內(nèi)部系統(tǒng)隱藏了P序列職級(jí),，引發(fā)不少關(guān)注。取消P序列職級(jí)顯示與一個(gè)不斷變大的阿里,，其實(shí)是一體兩面,。
大要有大的樣子，如何大而不腫,、大而不衰,、大而不倒，始終是大企業(yè)最根本的命題,。
年初,，歷史學(xué)家尼爾·弗格森的著作《廣場(chǎng)與高塔》被引入國(guó)內(nèi)，尼爾·弗格森認(rèn)為,，網(wǎng)絡(luò)與等級(jí),，如廣場(chǎng)與高塔?！案咚甭柫?，象征等級(jí)與秩序；廣場(chǎng)扁平,，讓人與人能平等交往,。書寫得宏闊,，但如果將概念投射到一個(gè)大公司，其實(shí),，高塔與廣場(chǎng)的矛盾,，誰(shuí)都回避不了，關(guān)鍵是怎么處理,。
經(jīng)過20年發(fā)展,，作為曾經(jīng)扁平化代表的互聯(lián)網(wǎng)公司，或多或少變得有奇崛“不喜平”,，老牌互聯(lián)網(wǎng)公司如何避免官僚化,、減少科層化？如何保持坦蕩蕩,，始終扁平化,？這是個(gè)追問初心的問題，也是幾乎所有大廠都面臨的問題,。從某種意義上,，阿里取消P序列顯示，是今天互聯(lián)網(wǎng)大廠的一種自我覺醒,。
阿里王帥對(duì)隱藏職級(jí)的回應(yīng)是：“阿里從來不靠職級(jí)管理,。但阿里永遠(yuǎn)要直面未來管理的多元性”，這句話的重點(diǎn)在后半句,。時(shí)代狂奔拉不住,，95后想法與70后管理層不同，如何應(yīng)對(duì)文化沖突以及轉(zhuǎn)型陣痛,？
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書法上講露鋒與藏鋒，公司立身不同發(fā)展階段,，用筆大體也不同,。如果說，阿里前20年是處處鋒芒畢露,，今天情況則大不相同：阿里不用證明自己是座高塔,，因?yàn)樗呀?jīng)矗立在那里了。
藏一藏P序列,，是藏鋒,，對(duì)外也對(duì)內(nèi)。藏,，不是消滅了個(gè)性,。事實(shí)上，消滅層級(jí)是不可能的,，但淡化層級(jí)感,，是能做到的,。客觀說,，任何一個(gè)組織,，再扁平也有結(jié)構(gòu)，有結(jié)構(gòu),，就一定有中心點(diǎn)與非中心,，有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)，這也是廣場(chǎng)本身會(huì)展現(xiàn)的特質(zhì),。但是,，這種組織關(guān)系是以有壓迫感方式展開或以更舒適方式展開，有霄壤之別,。
所以,，可以將阿里的這一個(gè)小改變，看做它這些年組織管理變遷的一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)：從更多管理外部期待,，轉(zhuǎn)向更多平衡內(nèi)部期待,。由大而強(qiáng)者，往往從審視內(nèi)部開始,。
很多時(shí)候,，我們或許會(huì)忘記：企業(yè)組織本身就是最重要的產(chǎn)品,。天貓,、淘寶，支付寶,，阿里云,，不是阿里最重要的產(chǎn)品，10萬(wàn)人的組織才是,。這是雞與蛋的關(guān)系,。最近，阿里一系列管理變化,，比如取消周報(bào),、不鼓勵(lì)低效加班、會(huì)議,，是企業(yè)進(jìn)入成熟期之后,，內(nèi)部管理的精細(xì)化實(shí)踐，是對(duì)身體機(jī)能的調(diào)節(jié),。
有網(wǎng)友在講到facebook管理時(shí),，說起了一個(gè)例子。說facebook有相當(dāng)于阿里P10-P12的碼農(nóng),，一方面“這些人手下一個(gè)兵沒有,，但對(duì)某些項(xiàng)目有一票否決權(quán),，能讓百十號(hào)人的工作通過”，另一方面,，卻不顯示他們的級(jí)別促進(jìn)了與組外低年級(jí)碼農(nóng)在過程中的平等交流,。言下之意，在一個(gè)優(yōu)秀的組織體內(nèi),，職級(jí)不是決定性的,，判斷力才是?；ヂ?lián)網(wǎng)的生產(chǎn)力,，歸根到底不是靠權(quán)力決定的，而是實(shí)力界定的,。將“名”弱化一些,，多去求“實(shí)”，大體看不是一件壞事,。
不過,，變中也有不變。多年來,，阿里始終特立獨(dú)行,，很少遷就輿論，這樣一次內(nèi)部調(diào)整,，更像因時(shí)而動(dòng),。準(zhǔn)確感知并把握公司內(nèi)部新老、高低的力量對(duì)比,，由此作出符合公司利益的管理決策,，這是理性的。
同時(shí),，也需要長(zhǎng)期不變的民主作風(fēng),。事實(shí)上，不是每個(gè)公司在內(nèi)網(wǎng)吵翻天時(shí),，能有諸多老大下場(chǎng)討論,、復(fù)盤。一般最有可能的是,，“去,，把內(nèi)網(wǎng)關(guān)了”。阿里仿佛“瓜”最多,，其實(shí)是因?yàn)樽罟_透明,。
另外也有一種觀察認(rèn)為，合伙人機(jī)制運(yùn)行得好的公司，更容易產(chǎn)生貼合多數(shù)人的集體決策,。阿里一直是國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司中合伙人文化最典型的,，合伙的精神是可商量、可更改,、可反復(fù),，沒有什么是不可觸碰的，只要它走在正確的路上,。
另外也不能忘了,，阿里本質(zhì)上是家有武俠精神的公司。馬云叫“風(fēng)清揚(yáng)”,、張勇叫“逍遙子”,、井賢棟叫“王安石”。事后來看,，這套花名文化,，當(dāng)年一出場(chǎng)就被熱議，很重要的一個(gè)原因,，它的嬉笑怒罵與傳統(tǒng)官僚體系,、國(guó)企、外企文化迥異,。許多老記者們見了張勇不叫張總,，喊句“老逍”，相看兩不厭,。
而武俠文化的內(nèi)核,，就是“英雄不問出處”，是路見不平一聲吼,，是最極力防范被官僚化的,。這種“去中心化”的氣息,，符合互聯(lián)網(wǎng)的作風(fēng),。
所以，你可以看到金庸小說里,，那些自稱是幾袋長(zhǎng)老的,，都名不副實(shí)，倒是名不見經(jīng)傳的毛頭小伙,，常常一出手卻驚為天人,。所謂“直面未來管理的多元性”，大概就是,，不僅要讓這些毛頭小伙有機(jī)會(huì)出手,，還能讓這樣的人大量涌現(xiàn)。這才是多元而豐富，才能江山代有才人出,。
