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住宿業(yè)的各種邊界正在逐步消失,。對于華住而言,，未來的挑戰(zhàn)不是某個細分或者單一市場的競爭，而是全面突破,。用季琦的話說就是,，“有更大的目標時，邊界就永遠模糊,，永遠需要突破”,。
來源：《中國企業(yè)家》
文｜《中國企業(yè)家》記者 李佳
原標題：華住的邊界
。
跟著季琦創(chuàng)業(yè)第15年,，得知他去巡店時,，漢庭CEO徐皓淳還是會緊張。因為不確定什么時間就會接到季琦從某家門店打來的電話,，聽筒那邊總能挑出這樣那樣的毛病,。
有一次,，徐皓淳就在電話里聽到：“你要是一樓再沒衛(wèi)生間,，我就再也不看漢庭?！痹诩剧磥?，大堂可以不做書香、咖啡區(qū),，但要優(yōu)先把衛(wèi)生間做好,，因為這是客人都要使用的區(qū)域。此外,，季琦還會關注公共衛(wèi)生間的潔具牌子是不是優(yōu)于客房,、馬桶干不干凈。
“特別喜歡到一個酒店去看衛(wèi)生間”,，成了CEO們對季琦巡店的印象之一,。因為季琦覺得,，一個國家、城市,、組織,、家庭的生活質量，都可以從衛(wèi)生間看出來,。2005年創(chuàng)建漢庭時,，他就希望能把衛(wèi)生間做好。
作為華住酒店集團旗下的第一個品牌,，漢庭如今已經開了2600多家門店,，而整個集團也擁有了21個品牌、6000家酒店,。15年過去,，華住能取得這樣的規(guī)模和成績，季琦將其歸功于內部形成的一套商業(yè)操作系統(tǒng),。在這套系統(tǒng)里,，線下門店是硬件平臺，會員,、供應鏈,、IT和AI、品牌,、產品,、培訓等12項模塊互相運行，構筑了一個精準閉環(huán)的軟件系統(tǒng),，從而形成華住的核心競爭力,。
漢庭之前，季琦已經成功創(chuàng)辦了攜程,、如家,。對細節(jié)的敏感和把握，讓他在第三次創(chuàng)業(yè)時,，依然還能以后來者的姿態(tài)實現趕超,，帶領公司上市。2019年年底重回一線時,，季琦帶著更大的野心和目標——“千城萬店”,。
對于這位連續(xù)創(chuàng)立過三家百億級上市公司的創(chuàng)始人來說，守業(yè)已經不是他最主要的課題,。畢竟,，“打江山”的冒險樂趣，還埋藏在那些尚未開墾的土地里,。
破局中端
“讓‘全季’成為漢庭以外公司的另一個引擎”,，這是包括季琦在內的所有華住人的期許和信念,。
一個不容忽視的背景是：在經濟型酒店發(fā)展十年后，昔日的客戶群已經有了消費升級的能力,；而物業(yè)租金的上漲,，也在客觀上倒逼酒店提升檔次滿足盈利需求。中檔酒店,，呼之欲出,，而全季就是那枚先行的棋子。
事實上,，如何定位中檔酒店,、如何把握標準的尺度，用全季CEO沈怡均的話來說,，一開始就是“摸著石頭過河”,。甚至它的名字，最早也不叫“全季”,。
2010年,，漢庭在美國納斯達克上市以后，公司決定做一個“漢庭全季”酒店,。想借著漢庭的品牌度,，給經濟型酒店做加法，比如更大的房間,、更好的裝修以及更貴的價錢,。
彼時雖然有很多國外的中檔酒店可以參考，但同樣的標準放在國內,，消費者不見得會買單,；如果一味提高標準，又如何保證商業(yè)模型的持續(xù),？兩年做下來,，結果還是經濟型酒店的升級版。
直到2013年沈怡均加入,，全季才真正開始在中端市場的探索,。在這之前,，沈怡均在如家已經工作了9年,，季琦創(chuàng)立如家時，他們就一起共事,。
華住5年只開了22家全季,，季琦覺得太慢，但苦于找不到突破口,。全季的設計也嘗試過不同風格,，季琦覺得都不是他想要的,。他希望全季能做成一個“世界很喧鬧，客戶走進來,，就能夠覺得安靜,、安心”的酒店。
后來他結識了著名室內設計師周光明,，并邀請對方操刀,，誕生了3.0產品。提案里,，周光明只寫了一句話：為中國人量身定制的酒店,。結果，借鑒東方人文元素,、用“無設計,，無主題，無驚喜”理念打造的全季,，一炮而紅,。
其實，當初這樣的設計理念在全季內部并不被認可,，周光明一度感覺自己是一個異類,，甚至想過放棄。他后來感慨：“幸好季琦一直給我十二分的支持,，否則也就沒有今天的全季,。”
獨特的設計和調性,、不斷優(yōu)化的商業(yè)模型,、集團內部資源的傾斜，再加上2013年到2019年中國迎來消費升級的大背景,，全季在中檔市場打開了局面,。到2014年時，全季已經開店一百多家,，創(chuàng)下了行業(yè)速度,，并且成為華住新的盈利亮點。目前全季開業(yè)875家酒店,，盈利方面,，GOP（運營毛利率）達到78%，是華住旗下品牌中最高的,。
值得注意的是,，過去幾年，錦江,、如家等酒店巨頭都紛紛在中檔市場發(fā)力,，誕生了維也納,、和頤、麗楓等品牌,，也有亞朵這樣的新面孔加入,。
“我們團隊會定期觀察目前酒店行業(yè)的友商，比如他們最近有哪些創(chuàng)新的運營,，我們也會去研究,、去學習。因為創(chuàng)業(yè)就是知己知彼嘛,?！鄙蜮f，“我覺得哪一個競品取得的成績,，它的一小步有可能是這個行業(yè)的一大步,，大家都要保持這樣開放的心態(tài)和學習的精神?！?
沈怡均坦言,，目前他和團隊的壓力并不來自競對?！昂芏嗳硕加X得全季做得不錯,，這是全季最大的擔憂，因為人性是容易驕傲,、自滿的,。永遠保持創(chuàng)業(yè)精神，才能讓全季的未來發(fā)展得更好,?！?
鞏固戰(zhàn)場
在任何一場大型戰(zhàn)役里，固守一個山頭的孤軍都是危險的,。
從經濟型到中高檔,，如今華住旗下已經擁有21個酒店品牌。但華住集團總裁,、華住中國CEO金輝記得,，2012年漢庭集團更名為“華住”時，他們幾位管理層召開“佘山會議”,，還在討論是否要做多品牌,。
答案是肯定的。在多品牌的戰(zhàn)略下,，除了自創(chuàng)的全季,，華住在2012年收購了攜程旗下的中檔連鎖酒店品牌星程，之后又收購了桔子酒店,?！叭A住通過自建和收購的戰(zhàn)略，在中檔領域迅速鞏固了市場,，成為世界領先的酒店集團,。”金輝說,。
2017年,，華住以36.5億人民幣的價格收購了桔子水晶酒店集團100%股權。季琦派出了曹娟接管桔子,，擔任桔子水晶漫心事業(yè)部CEO,。過去十幾年里，曹娟幫著季琦開拓了北京,、西南,、西北、華南等戰(zhàn)場,，兼過漢庭四個大區(qū)的CEO,。
漢庭成立第二年，吳海就創(chuàng)辦了桔子,，他要做一家自由叛逆又與眾不同的酒店,，有調性，但規(guī)模不大,。
這顯然不符合華住做大的策略,。因此曹娟做的第一件事就是把桔子的一百多個房型進行調整，第二年研發(fā)出桔子1.0,，房間明亮,、有色彩，不再另類,，更陽光向上,，當然也完全顛覆了原來的桔子，向大眾審美靠近,。
除此之外,，桔子加快了開店速度，在華住的兩年時間,，開店數量超過了過去十年,。曹娟說：“我們接手桔子后，2019年桔子的凈利潤就比2018年翻了一倍,，這是非常不容易的,。”
金輝表示，當年有了全季,，但華住要想夯實并進一步鞏固中檔酒店的市場地位,，桔子是必須要買的?！笆聦嵶C明這個決策非常正確,。華住整合桔子，無論是對消費者,、投資人,、股東，還是桔子自身,，最后結果都是加分項,。”
那這幾個中檔品牌之間,，又是如何形成協同,、避免內耗的呢？
全季CEO沈怡均說,，除了保持合理的開店距離,、針對不同客人形成互補，還有供應鏈可以共享,，物業(yè),、人員都可以彼此消化?！吧踔劣谖覀円恍┙洜I的風險,，比方說我的價格定多少，它可以跟我差不多或者做一些跟隨,?！?
從經濟型酒店到中檔酒店，行業(yè)競爭的維度,、格局始終在變化,。華住的策略是：瞅準時機，果斷出手,，在堅持自己調性的同時,，圍繞客人的核心需求在服務上做加法和減法，最終依靠品牌,、運營,、盈利模式等優(yōu)勢，在已是紅海的中端市場中不僅站穩(wěn)了腳跟,，并且擴大了陣地,。
穿越低谷
當全季迎來中檔酒店的“黃金時代”時,，作為華住起家品牌的漢庭，卻多少顯得有點落寞,。
2005年,，漢庭第一家店在昆山火車站開業(yè)。當時的經濟型酒店市場,，早有如家和7天在前面領跑,。誰能料到隨后不到7年,，漢庭就在全國150多個城市開業(yè)突破了1000家酒店,。
高歌猛進十余年后，2016年被業(yè)界普遍認為是經濟型酒店的分水嶺,?？焖贁U張帶來的后果是數量激增、競爭慘烈,、成本上漲,、利潤下滑，行業(yè)里唱衰聲此起彼伏,。從業(yè)者們也覺得好像不再被市場需要,，是不是應該選擇逃離？
對漢庭而言,，這一年也面臨“內憂外患”,。對外，部分加盟商因為不滿酒店開得過密,、管理不善等問題,，聯合起來與華住對峙；在集團內部,，漢庭每家店的RevPAR（平均可出租客房收入）都下降得厲害,。隨著中檔酒店的崛起，原來漢庭的客人大部分都去了全季,，壓力之下,，漢庭局面尷尬。
正是在這樣的情況下,，徐皓淳接手了漢庭,。他記得，2016年,、2017年漢庭每年開業(yè)的酒店只有100家左右,，淪落成了一個中小品牌?！昂枚嗳硕疾惶釢h庭了,，也不會把我們視作競爭對手。酒店研究的課程里，漢庭甚至被拿來作為反面教材,?！?
但季琦從未想過放棄經濟型酒店。2018年他在接受《中國企業(yè)家》專訪時就表示：“在中國,，經濟型酒店長期看來都會是非常重要的,，我們始終會在這里?！?
徐皓淳也相信,，酒店消費領域里的需求呈現的是正金字塔，用戶對經濟型酒店的需求一定是最旺盛的,?！爸皇俏覀円郧白龅貌粔蚝茫`背了一些商業(yè)規(guī)律,，才導致了停滯,。”
痛定思痛,，華住認真分析了快速發(fā)展,、近距離開店以及管控放松帶來的問題。而在漢庭內部,，也開始加快產品與服務迭代升級,。從2018年至今，漢庭已經陸續(xù)推出2.7,、3.0和3.5版本的新品,，從多個維度完成品質改造升級。
“坦率來講,，這是一個品牌經營和成長的必經之路,。如果沒有產品的持續(xù)研發(fā)，漢庭可能早就淪陷了,?！痹浀慕逃栕屝祓┐臼冀K保持危機意識，在他看來,，做一個品牌,，不僅是要看它的生存周期和規(guī)模，產品的持續(xù)研發(fā)和創(chuàng)新才是讓品牌長期生存發(fā)展的驅動力,。
8月18日,，蘭州，漢庭西北首家旗艦店開業(yè),，這是漢庭迭代的3.5版,。除了顏值和體驗上的改造,，還設立了智能音箱、機器人,、自助前臺華掌柜,、洗衣區(qū)、健身區(qū)等,。這些時下最新的元素疊加,，讓漢庭有了那么點網紅的味道。
“漢庭從來不想當網紅,、做潮牌,，而是真的能夠重視客人的體驗?！弊鳛槿A住旗下體量最大的品牌,，徐皓淳要的是普適性,，而爆款產品往往意味著限量,，“這么大的存量你去做爆款，客人怎么識別你,？”
變革帶來的效果是顯著的,，品牌的抗壓性和穩(wěn)定性更是在這次疫情中得到了凸顯?！耙咔槠陂g穩(wěn)定性最強的就是漢庭,，它甚至引領了整個華住集團重回正軌，恢復正常的經營狀態(tài),?！毙祓┐颈硎尽?
供應鏈優(yōu)勢
“酒店行業(yè)的利潤,，基本上賺的錢都是省出來的,。”省錢的秘訣在于控制成本,，而控制成本的關鍵因素就包括供應鏈,。
做連鎖酒店，對于采購有著復雜且規(guī)模龐大的需求,。華住建立了一套完善,、高效的供應鏈體系，這也是華住的核心能力之一,。一方面,，它能保證良好的用戶體驗；另一方面,，也能有效控制成本,。
華住集團副總裁陳意回憶,，2015年華住開始建立供應鏈中心“華住易購”，并搭建電商平臺,，實現線下采購的線上化,。當時的年采購金額大概只有2億元，到了今天,，采購部年采購品種量達到12000~13000種,，年采購金額高達37億元。
陳意表示,，華住易購的定位是“未來酒店業(yè)的天貓”,，現在已經有超過560家供應商，涵蓋客房用品,、酒店布草,、電氣設備、施工團隊等,，為華住旗下的酒店提供最便宜的采購,，保證加盟商、客戶投資收益最大化,。
而華住6000家門店和每年新開的1000多家門店規(guī)模,，也給公司帶來了極大的議價能力。
全季CEO沈怡均舉例：某著名一線品牌床墊,，全季采購價只是市場價的2折,，比五星級酒店的采購價還要低；華住一年的瓶裝水消耗在1億瓶,，某品牌的瓶裝水市場價是2元,，全季采購只要7毛。
“你想想看,，我一年要開三四百家酒店,，一家酒店100間房，我一年就需要三四萬個床墊,。這樣的用量,，議價能力當然就很強了?！鄙蜮f,。
漢庭也是如此，3.5版依托數千家門店的規(guī)模優(yōu)勢,，能大幅降低施工中的人工,、材料及耗時，幫助加盟商降低成本,。目前漢庭單間客房的造價在8萬元左右,，RevPAR比老版本提升了40~50元,，投資回報周期4年左右，將來也會作為漢庭拓展市場的主力,。
在今年應對疫情的戰(zhàn)役中,，華住的大連鎖優(yōu)勢也發(fā)揮了作用。疫情期間,，華住一直堅持開店,，借助自身強大的供應鏈體系和數字化平臺，節(jié)約成本,，提高效率,，整體抗風險能力都要高于單體酒店。截至8月12日,，華住旗下酒店開業(yè)率達98%,，開業(yè)門店總數達5984家，8月12號當天平均出租率（OCC）單日超90%,，RevPAR疫情后首次突破200元,。
深耕下沉市場
“得下沉市場者得天下”，這不僅僅是拼多多證明的經濟定律,。
中國飯店協會的數據顯示,，國內酒店絕大部分分布在三、四線城市,，但這些酒店的連鎖化程度并不高，連鎖化率只有17%,。
今年5月,，華住調整了組織架構，創(chuàng)始人,、董事長兼CEO季琦宣布設立華住集團和華住中國兩個管理架構,，并由金輝擔任華住集團總裁兼華住中國CEO。華住接下來的核心目標之一,，就是把旗幟插到更廣闊的下沉市場,。
此前季琦曾表示，“連鎖酒店行業(yè)的未來有兩個關鍵詞,，規(guī)模和效率,。這兩個要素，必須兼得才會有未來,，只得其一也不夠,。”
從去年第三季度開始,，金輝就跟著季琦尋訪了大量的三,、四線城市,，發(fā)現這些地方過去十年間城市化的進步非常快,。而以往華住之所以在三,、四線城市突破慢，他們覺得有兩個原因：首先是主觀上覺得一,、二線城市還有很多機會,；其次是做下沉市場時，華住原來的打法包括產品的儲備,、運營,、服務上都有些不夠靈活。
長期扎在一線的徐皓淳對此也有感觸,。漢庭做下沉初期也踩過坑,、不懂門道。就拿布點來說,，北京,、上海通常不會特別計較位置，但到了縣城一定要精確,，因為可能兩公里的偏差就已經出了城,。此外，因為縣城的房價低,，不少業(yè)主是購買物業(yè)來建酒店的,，在門面的設置上就要氣派一些，這樣才能更加吸引客人,。
不止是漢庭,，華住旗下的全季、桔子,、漫心,、花間堂等品牌也要做下沉。沈怡均對此很有信心,，他對比2019年和2018年的RevPAR發(fā)現,，一、二線城市都在下滑,，只有三線城市在提高,；此外，疫情后第一波恢復的也是三,、四線城市,。更為關鍵的是，全季成本最高的租金和人工,，在三,、四線城市都能取得平衡,。
金輝覺得，對于華住而言,，未來面臨的挑戰(zhàn)不是某個細分或者單一市場的競爭,，而是全面突破?！跋乱徊?，希望我們在各個細分市場都要成為數一數二的領導者，來確定我們毫無爭議的市場地位,?！?
2019年季琦回歸后，在華住世界大會上分享時提到,，要以長期主義應對機會主義,。想成為“世界級的偉大企業(yè)”，永遠都會面對挑戰(zhàn),。15年來的發(fā)展歷程已經證明了這一點,，而今年，酒店行業(yè)的變化遠比過去劇烈得多,。但在季琦看來,，有更大的目標時，邊界就永遠模糊,，永遠需要突破,。
